Från konflikt till samverkan – varför ledningsgrupper fastnar och hur de tar sig vidare, Del 1

I den första delen tittar vi närmare på varför många ledningsgrupper underpresterar – trots hög kompetens och starka individer. Fokus ligger på samspelet, inte individerna, och varför det ofta är där nyckeln till resultatförbättring finns.

Kompetens räcker inte – därför underpresterar många ledningsgrupper
Det är lätt att tro att en ledningsgrupp fungerar bara för att den består av erfarna och kompetenta människor. Men många organisationer känner igen paradoxen:

Ledningsgruppen består av skickliga personer med lång erfarenhet, högt ansvar och stark specialistkompetens – ändå uppstår tröghet, frustration och bristande samsyn.

Beslut drar ut på tiden. Möten känns ineffektiva. Frågor kommer tillbaka gång på gång. Det finns energi och ambition, men inte alltid den samverkan som krävs för att gruppen ska skapa verklig effekt tillsammans.

Det är heller inte ovanligt att ledningsgruppen fungerar bättre på papperet än i praktiken. För sanningen är att kompetens inte automatiskt skapar ett team.

Och i dagens arbetsliv, där förändringstakten är hög och komplexiteten ökar, blir just förmågan att fungera tillsammans alltmer avgörande.

När ledningsgruppen fastnar i operativ drift
En av de vanligaste utmaningarna är att ledningsgruppen successivt tappar sitt strategiska fokus.

Möten fylls av rapportering, statusuppdateringar, brandsläckning och frågor som egentligen hör hemma någon annanstans i organisationen

Det kan upplevas produktivt eftersom tempot är högt och mycket diskuteras. Men samtidigt uteblir ofta de viktigaste samtalen.

Frågor som:

• Vad är egentligen viktigast just nu?
• Vilka vägval står vi inför?
• Vad behöver vi prioritera bort?
• Hur väl fungerar vi tillsammans?
• Tar vi ansvar som grupp – eller bara för våra egna områden?

När dessa frågor inte får plats blir ledningsgruppen lätt ett informationsforum istället för ett strategiskt forum.

”Många ledningsgrupper arbetar hårt, men inte alltid tillsammans”, Henrik Mattsson

Det som inte sägs påverkar mest
Samtidigt finns ofta ytterligare en dimension som påverkar gruppens effektivitet: Det som aldrig riktigt uttalas. I många ledningsgrupper finns outtalade spänningar, olika förväntningar eller frustration kring ansvar, mandat och prioriteringar, men istället för att adressera det väljer man att gå vidare, vara diplomatisk, undvika dålig stämning eller ta diskussionerna efter mötet istället.

Det är mänskligt. Särskilt i grupper där relationerna är viktiga och där människor är vana att prestera. Problemet är att det som inte sägs ofta börjar styra gruppen ändå. Det märks genom tystnad, försiktighet, passivitet, otydliga beslut, bristande engagemang, informella samtal utanför mötesrummet

 “Det mest intressanta i ett rum är ofta det som aldrig sägs rakt ut”, Mi Ridell

Det som sker i en ledningsgrupp handlar sällan bara om orden som sägs. Minspel, blickar, tonfall, kroppshållning, tystnad och avståndstagande signalerar ofta långt mer än själva innehållet i mötet. I grupper där människor inte känner sig helt trygga märks det ofta genom små signaler: någon lutar sig tillbaka och slutar bidra, någon undviker ögonkontakt när ett beslut diskuteras, någon annan tar över rummet genom sitt kroppsspråk innan orden ens kommit. Det påverkar både samtalsklimatet och kvaliteten i besluten – ofta utan att gruppen själv är medveten om det.

Psykologisk trygghet märks inte bara i vad människor säger – utan i hur de beter sig i rummet. I välfungerande ledningsgrupper ser man ofta ett öppnare kroppsspråk, fler spontana reaktioner, naturlig ögonkontakt och en större vilja att ta plats i dialogen. I grupper där tilliten är lägre blir kommunikationen ofta mer kontrollerad och försiktig. Människor håller tillbaka, läser av varandra och anpassar sig istället för att bidra fullt ut.

Konflikter i ledningsgrupper börjar sällan med höjda röster. De börjar ofta betydligt tidigare – genom förändrad energi i rummet, kortare svar, utebliven respons, subtil irritation eller människor som slutar involvera varandra. Den som kan läsa dessa signaler tidigt har betydligt större möjlighet att fånga upp spänningar innan de blir destruktiva.

En fungerande ledningsgrupp kräver träning
Det finns en övertro i många organisationer på att samarbete ska uppstå naturligt. Men precis som ledningsgrupper arbetar med affärsmål, strategi och verksamhetsutveckling behöver de också arbeta med kommunikation, gruppdynamik, feedback, konflikthantering, tydlighet och tillit.

Det handlar inte om att skapa “mysigare möten”. Det handlar om att stärka gruppens förmåga att fatta bättre beslut, hantera motstånd och hålla ihop under press.

De mest effektiva ledningsgrupperna kännetecknas sällan av att alla tycker lika. De kännetecknas av att människor vågar vara tydliga, kan utmana varandra professionellt, håller fokus på gemensamma mål, har ansvar för helheten och inte minst kan hantera friktion utan att relationerna går sönder

Executive Assistants ser ofta mönstren först
För dig som arbetar som Executive Assistant, chefsassistent, chefskoordinator eller HR är detta ofta mycket tydligt. I denna roll befinner man sig nära både människorna, mötena och strukturerna. Man ser när kommunikationen fungerar, när energin förändras, vilka frågor som fastnar, vilka beslut som saknar förankring och hur gruppdynamiken påverkar resultaten.

Executive Assistants är ofta en underskattad resurs i arbetet med att utveckla ledningsgrupper. Inte minst när det gäller att skapa tydlighet, struktur och bättre förutsättningar för samarbete.

Från konflikt till samverkan
Under utbildningsdagen Från konflikt till samverkan arbetar Mi Ridell och Henrik Mattsson med de frågor som många ledningsgrupper brottas med – men sällan hinner prata om på djupet.

Hur skapar man tydligare kommunikation?
Hur hanterar man spänningar innan de blir destruktiva?
Hur bygger man tillit och ansvarstagande i en grupp där tempot är högt och viljorna starka?

För när samspelet fungerar bättre händer något viktigt:

Ledningsgruppen börjar agera som ett team – inte bara som en samling individer med olika ansvarsområden.